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2020.11
品牌定位理論最重要的三個發現

在決定專注消費品後我們愈發意識到,消費品投資的核心是品牌。定位理論的書籍有很多,而我們認為,其中最重要的發現在于3點:

Point 1:競争的終極戰場是顧客的心智

Point 2:競争的基本單位是品牌  

Piont 3:品牌是品類或者特性的代表  

“競争的終極戰場是顧客的心智”  

很多企業在心智裡是沒有顧客的,所謂的顧客至上是從企業自身的角度出發,而缺失了顧客思維。并不是心中有顧客便是顧客思維,隻有完全忘記自己知道的,回到初心,把自己變成一個小白,才能真正體會從顧客角度出發的顧客心态。而競争的地點也不是向來都在顧客心智中的,曆史上也是發生過幾次轉移的。

第一個是生産力匮乏的工廠時代。産品生産出來就能賣出去,甚至還需要批條子才能買得到。比如長虹崛起時的彩電,就是要批條子才能買到的。但是随着生産力和産能的發展,供求逐漸平衡,很快就過度到第二個階段市場時代。工廠時代的标志是産能為王,市場時代反過來變成渠道為王。隻要賣得出去,就能生産出來,産能已經不是問題,于是出現了娃哈哈這樣通過建立供銷聯合體,建設龐大渠道而成功的企業。非常可樂依靠大渠道賣到了70個億,但是這也是渠道為王時代的頂點。當可口可樂、百事可樂将自己的渠道下沉的時候,非常可樂就在市場上找不到了,可能隻有在非常偏遠的山區才能找得到。

這标志着我們進入了第三個時代,就是心智時代。

可口可樂不光在市場上出現,更是出現在消費者的腦海裡。由于美國的文化輸出,大家都知道正宗的可樂是美國的,買不到可口可樂,買個非常可樂也能将就一下。但是當可口可樂擺在我面前時,選擇哪一個便不言而喻了。

所以我們說有兩個貨架,一個是市場的貨架,一個是心智的貨架。

非常可樂隻是擺上了市場的貨架,但是品牌的真正作用是在心智的貨架上進行預售。非常可樂在市場的貨架上擺得再多再大,消費者一進商店直接就沖心智貨架上的可口可樂去,就算可口可樂擺在角落裡也能被找出來。像可口可樂這樣處于心智貨架上的商品,是不需要交市場貨架的上架費的。而靠市場貨架銷售的産品,将花費大量上架費,入場費,條碼費,各種各樣的費,被渠道盤剝。

說到心智,就涉及到很多心理學規律,現在心理學和經濟學已經合流,叫做行為經濟學。行為經濟學發現人類的心智有幾十條稀奇古怪的特性,大都是可預測的非理性。現在最高明的營銷者都是利用這些心智規律來操縱消費者做營銷做品牌的。根據二八原則,我們選取了5條最有用的來和大家分享:

心智容量有限:

現在一周産生的信息很可能是上一周之前所有人類曆史産生的信息總和,心智是裝不下那麼多東西的。誰要想進入消費者心智,必定要進過殘酷的競争。

心智厭惡混亂:

裝進複雜和混亂的東西是很困難的。所以要簡化信息,鮮明标簽,一詞進入消費者腦海。

心智分類存儲:

人們認識這個世界是分門别類的。消費者看待品牌的方式不是依行業而是看品類。

心智難以改變:

消費者一旦形成了自己的分類體系,那麼品牌要進入其中,如果不能用消費者認可的分類和概念來表達,就是迫使顧客改變認知,則十分困難。

心智缺乏安全:

所以我們需要提供安全感,提供零風險的承諾。品牌很大的程度上就是要消除消費者的不安。就像瘋狂老師的張浩說的那樣,瘋狂老師平台實際上是為了消費者而給靠譜的好老師背書,以消除消費者的不安全感。

“競争的基本單位是品牌”  

定位理論的第二個大的貢獻,就是指出了“競争的基本單位是品牌”。這是太多中國企業都不知道的常識。因為顧客腦袋裡隻能裝下“品類”和“品牌”,“企業”的概念太複雜,顧客是裝不下的。

這就引出了企業戰略,企業戰略就是品牌戰略之總和。離開品牌談戰略,基本上都是無的放矢。

雖然企業可以采取多品牌戰略,但不是所有企業都适合多品牌戰略。

多品牌戰略本身也有幾個講究,第一個是時機,當企業的第一品牌市場格局已定(包括取得勝利主導了品類和打了敗仗需要另起爐竈)時才能推出第二品牌;第二是聚焦品類,盡量考慮在相同品類中推出不同定位的多個品牌來占據品類。在BAT的裡面,阿裡巴巴的品牌是做得很不錯的,基本上最重要的業務品類使用的都是獨立品牌,比如淘寶、支付寶、天貓、聚劃算、餘額寶等等。反觀京東,什麼業務都叫做京東,京東商城、京東白條、京東衆籌……雖然它的運營能力很強,但是在認知之戰中,京東二字并不能代表如此多的東西,現在我們提到京東,還是覺得它是一個賣3C産品的電子商城,而不會做其他聯想。

“品牌是品類或者特性的代表”  

定位理論的第三大貢獻,就是品牌是品類或者特性的代表。很多企業不明白這一點,于是去肆意地延伸品牌,比如說提起格力,消費者想到的就是空調,所以格力做成全球最大的空調企業,是少就是多的典範。品牌形象理論很有市場,因為現在很多4A公司都是基于品牌形象來做廣告。但是我們不應該關注企業成功之後的形象廣告,而應該關注它們在成功前做了什麼。

說一個真實的故事,當年我和一個朋友辯論,說他買耐克多半是因為耐克是全球第一運動品牌。但是朋友說并不是,他是被耐克的精神“nothingis impossible所打動。但是我告訴他這句是李甯的時候,他非常不好意思。這個例子說明什麼?

當你的品牌領導地位樹立起來了,消費者自然會有一種“所有的好東西都是你做的”這樣的錯覺。

領導者自然可以做這樣的形象廣告,但是作為跟随者,千萬不能做。有人說我做形象廣告真的提高了銷量啊,但是我認為這個是和市場競争環境相關的,當所有人都不做廣告的時候,你無論做什麼廣告,都能提高銷量,這就是“有傳播勝無傳播”。那個年代,央視一上标王,銷量馬上上漲。在大家都開始做廣告的時候,形式變成了“強媒介勝弱媒介”,央視打廣告肯定是勝過地方台的、電視上打廣告肯定是勝過電線杆上打廣告的。在電線杆上貼“我是男科醫院領導者”廣告肯定是沒什麼效的。在大家都投入大量預算進行廣告制作和投放時,廣告投入産出比日益低下,這時變成了“有定位勝無定位”。比如“好空調,格力造”,是有定位的;但是“海爾,真誠到永遠”就沒有什麼用。

所以,商學院裡講得那麼玄的品牌,究竟是什麼?  

其實品牌這個東西并沒有那麼玄,為什麼有些咨詢機構、商學院把品牌講得那麼神秘和複雜?那是因為他們是靠這個賺錢的。而我們是投資機構,是送錢的,所以我更傾向給公司把品牌的事情講得簡單透徹,不會故弄玄虛。

因為品牌是最簡單的和客戶溝通的重要工具。

任何顧客面對任何品牌,都會問三個問題:“你是什麼?”“有何不同?”“何以見得?”

合格的品牌,一定要用顧客能夠理解的語言,既品類,來回答“你是什麼”。品類絕對不是行業的概念,你不能說“我是做白電的”,美的說自己是“白電專家”,白電到底是什麼?消費者并不知道。方太也是一個典型的案例,當年方太也是大手筆做廣告,号稱“高端廚電領導者”,結果效果很好,成為第一。于是老闆電器就坐不住了,也請來了顧問,提出了“大吸力油煙機領導品牌”,一舉反超了方太。因為“大吸力油煙機”是消費者聽得懂的品類。這個廣告還帶動了老闆牌的燃氣竈銷量上升超過華帝,認知的光環是很強大的。而“廚電”作為一個僞品類,消費者是聽不懂的。

而面對“有何不同”的問題時,差異化一定是競争導向的,因為顧客真正想知道的是你和競争對手、和另一個選擇相比有什麼不同。而“何以見得”則要利用消費者的心智規律(比如賣得最多的一定是好的,排隊長的餐館一定是好吃的)來進行引導,也就是提供“信任狀”。現在很多商家都已經逐步進化,從以前的“貨物出門,概不退換”發展成了“7天無條件退換”,“免費試吃”,由看家具買家具發展成了先把家具送到家裡免費體驗再決定是否購買。所以說對這三個問題的有效回答其實就是對商家品牌理解水平的最直接考驗,很多品牌都是沒法很好回答這三個基本問題的。

品牌定位确定之後要用一系列的活動去支持它,在定位理論裡面就叫做“配稱”。産品是高端的,包裝和定價都不能太廉價,選擇的渠道也需要和定位相稱。需要積極傳播,以及不斷升級品牌能夠向消費者提供的信任狀,從村裡的第一到縣裡的第一到省裡的第一到全國、全世界的第一。



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